ART.in.use. für Change-Prozesse

Change-Prozesse scheitern selten an der Strategie – sie scheitern daran, dass sie in den Köpfen der Beteiligten nie richtig ankommen.
Eine neue Struktur wird beschlossen, eine Fusion verkündet, ein Führungswechsel vollzogen – und in den Teams bleibt oft nur ein diffuses Gefühl von Unsicherheit zurück, während Kommunikation, Workshops und Leitbilder an der Oberfläche bleiben.

ART.in.use in Change-Prozessen ist die Antwort von FIRMEN MALEN auf genau diese Lücke: die konsequente Anwendung des ART.in.use-Prozessmodells auf Organisationsebene.
Dieselbe dreiphasige Methode, die bei der Teamentwicklung mit Kunst (Stufe 2) für ein einzelnes Team wirkt, wird hier auf mehrere Teams, Abteilungen oder die gesamte Organisation ausgeweitet – mit dem Ziel, Veränderung nicht nur zu kommunizieren, sondern gemeinsam erlebbar und sichtbar zu machen.

Der entscheidende Unterschied zur Teamentwicklung: Hier steht nicht ein einzelnes Team im Mittelpunkt, sondern das Zusammenspiel mehrerer Gruppen in einer größeren Veränderung – etwa nach einer Fusion, bei einer Restrukturierung, einem Führungswechsel oder einer neu ausgerichteten Unternehmensstrategie. Genau dort, wo klassische Change-Kommunikation an Abteilungsgrenzen und unterschiedlichen Perspektiven scheitert, schafft der gemeinsame künstlerische Prozess einen geteilten Bezugspunkt: ein Bild, das alle Beteiligten mitgestaltet haben und das am Ende sichtbar im Unternehmen hängt – als tägliche Erinnerung daran, dass der Wandel gemeinsam getragen wird, nicht nur von oben verordnet ist.

Anders als bei der Arbeit mit einem einzelnen Team reicht bei einem organisationsweiten Change-Prozess der Blick auf eine einzelne Gruppe nicht aus.

Die Bestandsaufnahme muss auf mehreren Ebenen gleichzeitig ansetzen: innerhalb der einzelnen Teams, aber vor allem auch in den Schnittstellen dazwischen – dort, wo Informationen verloren gehen, Zuständigkeiten unklar sind oder unterschiedliche Abteilungskulturen aufeinandertreffen. Erst wenn diese Muster, Beziehungen und Blockaden sichtbar werden, lässt sich ein Change-Prozess so gestalten, dass er tatsächlich bei allen Beteiligten ankommt – nicht nur bei denen, die ihn beschlossen haben.

Dafür kombiniert ART.in.use. mehrere systemische und strukturierte Methoden:

• Stakeholder-Mapping: Wer ist von der Veränderung betroffen, wer gestaltet sie mit, wer hat wie viel Einfluss und wie viel Betroffenheit? Das Stakeholder-Mapping macht die relevanten Akteure und ihre Beziehungen zueinander sichtbar – die Grundlage dafür, im weiteren Prozess niemanden zu übersehen, der für den Erfolg des Wandels entscheidend ist.

• Context Map auf Organisationsebene: Eine visuelle Landkarte der Rahmenbedingungen, Abhängigkeiten und Einflussfaktoren, die auf die Organisation einwirken – von internen Strukturen bis zu externem Marktdruck. Sie schafft ein gemeinsames Bild davon, in welchem Umfeld der Change-Prozess eigentlich stattfindet, bevor über Lösungen gesprochen wird.

• Interviews mit Führungskräften und Schlüsselpersonen: Ergänzend zu den visuellen Methoden führen wir gezielte Gespräche mit denjenigen, die die Organisation am besten kennen – Führungskräfte, informelle Meinungsführer, Personen mit Schnittstellenfunktion. So fließen Perspektiven ein, die in großen Gruppenformaten oft zu kurz kommen, aber für ein realistisches Bild der Ausgangslage unverzichtbar sind.

Am Ende dieser Phase steht kein fertiges Lösungskonzept, sondern etwas Wichtigeres: ein geteiltes, differenziertes Bild der aktuellen Situation – als tragfähige Grundlage für die gemeinsame Arbeit an der Zukunft in Phase 2.

Während die Bestandsaufnahme das Bild der Ausgangslage schärft, geht es in dieser Phase darum, aus vielen einzelnen Perspektiven eine gemeinsame Richtung entstehen zu lassen. Das ist bei einem organisationsweiten Change-Prozess ungleich anspruchsvoller als bei einem einzelnen Team: Mehrere Teams oder Abteilungen durchlaufen parallele oder aufeinander aufbauende Gamestorming-Module – so, dass jede Gruppe ihre eigene Sicht einbringen kann, ohne dass am Ende ein Flickenteppich widersprüchlicher Ergebnisse entsteht. Die Kunst dieser Phase liegt darin, echte Beteiligung auf breiter Basis zu ermöglichen und die einzelnen Stränge gezielt wieder zusammenzuführen.

Dafür setzen wir drei aufeinander aufbauende Formate ein:

• Force Field Analysis: In jeder Gruppe werden die treibenden und die hemmenden Kräfte rund um die Veränderung sichtbar gemacht – was beschleunigt den Wandel, was bremst ihn, welche Widerstände sind real und welche nur vermutet? Über mehrere Teams hinweg entsteht so ein differenziertes Bild davon, wo die Organisation tatsächlich steht und was sie am Vorankommen hindert.
• The Value Web über Teamgrenzen hinweg: Anders als im Team-Setting wird dieses Format hier genutzt, um Abhängigkeiten, Wertflüsse und Beziehungen zwischen den beteiligten Gruppen sichtbar zu machen – wer ist auf wen angewiesen, wo entstehen Reibungsverluste an den Schnittstellen, und wo liegt ungenutztes Potenzial für Zusammenarbeit über Abteilungsgrenzen hinweg?
• Cover Story als gemeinsames Zukunftsbild der Organisation: Zum Abschluss dieser Phase entwerfen die beteiligten Gruppen gemeinsam eine positive Zukunftsgeschichte der Organisation – so, als würde in einigen Jahren eine Titelstory über den gelungenen Wandel berichten. Aus den einzelnen Beiträgen der Teams verdichtet sich so ein geteiltes Zukunftsbild, das alle mitgestaltet haben und das anschließend zur Vorlage für die künstlerische Verankerung wird.

Am Ende dieser Phase steht nicht mehr nur eine Ansammlung von Einzelperspektiven, sondern ein von der ganzen Organisation getragenes Zukunftsbild – die Grundlage für das gemeinsame Kunstwerk in Phase 3.

Am Ende des Prozesses steht der Moment, in dem aus Analyse und gemeinsamer Zukunftsvision etwas Greifbares wird: Die Ergebnisse der Bestandsaufnahme und das in Phase 2 entwickelte gemeinsame Zukunftsbild der Organisation werden in einem oder mehreren Team-Kunstwerken auf Leinwand festgehalten. Je nach Umfang des Change-Prozesses kann das ein einzelnes großformatiges Gemeinschaftswerk sein, an dem alle beteiligten Gruppen gemeinsam arbeiten, oder mehrere Kunstwerke, die von einzelnen Teams oder Standorten gestaltet werden und gemeinsam ein größeres Bild der Organisation ergeben.

Anders als eine Präsentation, ein Leitbild-Dokument oder eine Change-Kommunikation, die nach dem Kick-off schnell wieder in Vergessenheit gerät, bleibt das Kunstwerk dauerhaft sichtbar – platziert an einer zentralen Stelle im Unternehmen, etwa im Foyer, im Meetingraum oder an anderen Orten, an denen möglichst viele Mitarbeitende täglich vorbeikommen. Es wird so zu einem bleibenden Anker im Büroalltag: einem Bild, das nicht nur zeigt, wohin sich die Organisation entwickeln möchte, sondern das von den Menschen selbst geschaffen wurde, die diesen Wandel tragen.

Diese Verbindung aus fundierter Analyse, gemeinsam erarbeiteter Zukunftsvision und einem bleibenden, sichtbaren Artefakt ist der zentrale Unterschied zu klassischen Change-Prozessen: Der Wandel wird nicht nur kommuniziert oder auf Folien beschlossen, sondern gemeinsam gestaltet, festgehalten und jeden Tag aufs Neue sichtbar gemacht.

• abhängig von der Anzahl beteiligter Teams/Standorte
• abhängig von der Anzahl beteiligter Personen/Gruppen