Das Resilienz-Missverständnis

Wenn Unternehmen über Resilienz reden, meinen sie meistens: Mitarbeitende sollen besser mit Stress umgehen. Es gibt Workshops. Vielleicht eine App. Atemübungen werden erklärt. Und dann – ein paar Wochen später – sind die Arbeitsbedingungen exakt dieselben wie vorher.

Das ist nicht Resilienz. Das ist Zumutung mit schönem Namen.

Resilienz ist kein stabiles Persönlichkeitsmerkmal, das man durch Training fest installiert. Sie ist eine dynamische Ressource, die von individuellen, sozialen und organisationalen Faktoren abhängt – und die schnell erschöpft ist, wenn die Belastungen strukturell nicht verändert werden.[1] Sonnentag et al. (2024) haben in einer umfangreichen Übersichtsstudie bestätigt: Führungsverhalten, Handlungsspielräume und Teamklima wirken stärker auf die Resilienz von Mitarbeitenden als jedes Trainingsprogramm.[2]

Individuelle vs. kollektive Resilienz

Resilienz wird meist als individuelle Eigenschaft gedacht. Das stimmt, greift aber zu kurz. Gerade im Arbeitskontext spielt kollektive Resilienz eine entscheidende Rolle: die Fähigkeit eines Teams, als System mit Belastungen umzugehen, sich gegenseitig aufzufangen und nach Krisen gemeinsam wieder handlungsfähig zu werden.

Barton und Kahn (2019) haben beschrieben, was kollektive Resilienz im Kern ausmacht: sogenannte relational pauses – Momente, in denen Teams aus dem reinen Aufgabenmodus heraustreten und sich als Menschen begegnen.[3] In vielen leistungsorientierten Organisationen gibt es genau das kaum noch: Zeit, in der man nicht liefert, sondern einfach da ist.

Was kollektive Resilienz ermöglicht – und was sie zerstört

Resiliente Teams erkennt man nicht daran, dass sie nie straucheln. Man erkennt sie daran, wie sie straucheln: Fehler werden benannt, nicht versteckt. Wer an seine Grenzen stößt, sagt es – weil das hier möglich ist. Die Gruppe springt ein, ohne dass viel erklärt werden muss.

Was das ermöglicht, fasst die Forschung in drei Faktoren zusammen:[4]

• Psychologische Sicherheit – die Überzeugung, dass Verletzlichkeit keine negativen Konsequenzen hat
• Gemeinsames Ziel – gibt Orientierung in unklaren Momenten
• Vertrauen in die Führung – die Sicherheit, dass Entscheidungen im Notfall sinnvoll getroffen werden

Was Resilienz zerstört, ist ebenfalls gut belegt: dauerhaft zu hohe Arbeitslast ohne ausreichende Pausen, ständige Erreichbarkeitserwartungen, fehlende Anerkennung und eine Führungskultur, die Belastungssignale als Schwäche wertet statt als Information.

Die Rolle der Führungskraft: Puffer oder Brandbeschleuniger

Führungskräfte sind für die Resilienz ihrer Teams der entscheidende Faktor – in beide Richtungen. Sie können die Pufferfunktion einnehmen: Belastungen abfedern, Druck dosieren, Ressourcen sichern. Oder sie werden – oft ohne es zu wollen – zum Brandbeschleuniger: durch unrealistische Erwartungen, mangelnde Transparenz oder das Schweigen über eigene Unsicherheit.

Transformationale Führung – eine Führung, die Sinn stiftet, Menschen entwickelt und Vertrauen aufbaut – senkt das Burnout-Risiko in Teams nachweislich stärker als jedes Resilienztraining.[5]

Praktische Ansätze, die wirklich wirken

1. Warnsignale ernst nehmen, bevor sie laut werden: Rückzug, Gleichgültigkeit, spürbare Entfremdung von der Arbeit – das sind frühe Zeichen von Erschöpfung, keine Befindlichkeiten.
2. Handlungsspielräume bewusst einräumen: Mitarbeitende, die Einfluss auf ihre eigene Arbeit haben, erleben sich als wirksam – eine der zentralen Schutzressourcen gegen chronischen Stress.[6]
3. Als Führungskraft Grenzen vorleben: Wer selbst keine Grenzen zieht, sendet ein klares Signal ans Team: Grenzen sind hier nicht erlaubt.
4. Verbindungspausen etablieren: Regelmäßige kurze Momente, in denen das Team nicht über Aufgaben spricht, sondern einfach miteinander ist – das stärkt kollektive Resilienz nachhaltig.

Resilienz ist keine Haltung – sie ist eine Praxis

Die resilientesten Teams, die ich kenne, sprechen nicht über Resilienz. Sie streiten manchmal. Sie scheitern gelegentlich. Aber sie tun beides zusammen – und sie wissen, dass das Team nach dem Fallen wieder aufsteht.

Das lässt sich nicht verordnen. Aber es lässt sich durch gute Führung, durch eine ehrliche Kultur und durch die Bereitschaft, strukturelle Belastungen ernst zu nehmen, über Zeit wachsen lassen. Das ist langsamer als ein Workshop. Aber es hält länger.

1. Duchek, S. (2020). Organizational resilience: a capability-based conceptualization. Business Research, 13, 215–246. https://doi.org/10.1007/s40685-019-0085-7
2. Sonnentag, S., Tay, L., & Lücken, U. (2024). Recovery from work. Annual Review of Organizational Psychology and Organizational Behavior, 11, 271–301. https://doi.org/10.1146/annurev-orgpsych-110721-042602
3. Barton, M. A., & Kahn, W. A. (2019). Group resilience: The place and meaning of relational pauses. Organization Studies, 40(9), 1409–1429. https://doi.org/10.1177/0170840618782294
4. Edmondson, A. C. (1999). Psychological safety and learning behavior in work teams. Administrative Science Quarterly, 44(2), 350–383. https://doi.org/10.2307/2666999
5. Hildenbrand, K., Sacramento, C. A., & Binnewies, C. (2018). Transformational leadership and burnout. Journal of Occupational Health Psychology, 23(3), 368–380. https://doi.org/10.1037/ocp0000059
6. Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2000). The what and why of goal pursuits. Psychological Inquiry, 11(4), 227–268. https://doi.org/10.1207/S15327965PLI1104_01

Autor: Götz Friedewald