16 Aug., 2026
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16. August 2026 Forming, Storming, Norming, Performing – bekannt, aber kaum wirklich genutzt. Was das Tuckman-Modell leistet und wo seine Grenzen liegen.
Forming, Storming, Norming, Performing – kaum ein Modell aus der Teampsychologie ist so bekannt wie das von Bruce Tuckman. Und kaum eines wird so häufig missverstanden. Dieser Artikel erklärt, warum das Modell nach wie vor nützlich ist, wo seine Grenzen liegen – und was Führungskräfte in der Praxis damit anfangen können.
Ein Modell, das alle kennen – und kaum einer richtig nutzt
Ehrlich gesagt: Wenn das Wort „Tuckman" in einem Führungsseminar fällt, nicken die meisten Teilnehmenden sofort. Forming, Storming, Norming, Performing – das sitzt. Und doch erleben wir in der Praxis immer wieder dieselbe Situation: Das Modell wurde gehört, aber nie wirklich angewendet. Führungskräfte wissen, dass Teams Phasen durchlaufen. Sie wissen aber nicht, was das für ihr konkretes Verhalten heute bedeutet.
Bruce Tuckman veröffentlichte sein Phasenmodell 1965, basierend auf der Analyse von 55 Studien zu Gruppenverhalten.[1] Ursprünglich beschrieb er vier Phasen. Zwölf Jahre später ergänzte er gemeinsam mit Mary Anne Jensen eine fünfte: Adjourning – die Auflösungsphase, die besonders für Projektteams relevant ist.[2]
Was in den fünf Phasen wirklich passiert
Forming: Die freundliche Oberflächlichkeit
Ein neues Team trifft sich. Alle sind höflich. Alle sind vorsichtig. Niemand sagt, was er wirklich denkt – weil noch völlig unklar ist, was hier überhaupt erlaubt ist. Rollen, Erwartungen, Spielregeln: alles offen. Die Leistungsfähigkeit ist gering, die Stimmung oft trotzdem gut. Wer diese Phase mit echter Produktivität verwechselt, täuscht sich.
Was Führungskräfte jetzt tun sollten: Orientierung geben. Ziele klar machen. Und zwar nicht einmal, sondern mehrmals – in der Forming-Phase hört man zwar zu, aber vieles kommt noch nicht wirklich an.
Storming: Der unbequemste Moment – und der wichtigste
Früher oder später kommt er: der Moment, in dem die Fassade bröckelt. Unterschiedliche Arbeitsstile prallen aufeinander. Tuckman selbst betonte, dass die Storming-Phase nicht übersprungen werden kann.[1] Wer versucht, Konflikte in dieser Phase wegzulächeln, verlängert sie – er löst sie nicht.
Was Führungskräfte jetzt tun sollten: Den Konflikt produktiv halten, nicht auflösen. Moderieren, nicht entscheiden.
Norming: Endlich – gemeinsame Spielregeln
Nach dem Sturm kommt die Klärung. Das Team einigt sich, oft stillschweigend, manchmal explizit, auf Verhaltensweisen, die funktionieren. Diese Normen entstehen nicht durch ein Meeting mit dem Titel „Teamregeln festlegen", sondern durch echte gemeinsame Erfahrung.
Performing: Das, wofür alles da ist
In der Performing-Phase arbeitet das Team zusammen, ohne dass jeder Schritt erklärt werden muss. Vertrauen ist da. Rollen sind klar. Führungskräfte können loslassen – und sollten es auch tun. Wer in dieser Phase noch jeden Prozess kontrolliert, bremst sein Team aus.
Adjourning: Das unterschätzte Ende
Projektteams lösen sich auf. Klingt banal – ist es aber nicht. Wer schon einmal in einem sehr guten Team gearbeitet hat, das danach auseinanderging, weiß: Das hinterlässt Spuren. Ein bewusstes Abschlussritual, ein ehrlicher Rückblick und eine Würdigung dessen, was gemeinsam geleistet wurde: Das kostet wenig und bedeutet viel.
Was das Modell nicht leistet – und warum das wichtig ist
Tuckmans Modell suggeriert eine lineare Entwicklung. In der Realität ist das selten so ordentlich. Teams fallen zurück. Ein neues Mitglied kann ein Performing-Team zurück ins Storming katapultieren.
Eine Übersichtsstudie von Bonebright (2010), die 40 Jahre Forschung zum Tuckman-Modell auswertete, kommt zu einem klaren Befund: Das Modell beschreibt Tendenzen, keine Gesetzmäßigkeiten.[3] Dazu kommt: Das Modell betrachtet das Team als Einheit, nicht die Menschen darin als Individuen. Machtdynamiken, unterschiedliche Persönlichkeiten, kulturelle Hintergründe – all das spielt in echten Teams eine erhebliche Rolle, kommt bei Tuckman aber kaum vor.[4]
Drei konkrete Dinge, die Führungskräfte jetzt tun können
- Phase bestimmen: Beobachten Sie, wie Meetings ablaufen, ob Konflikte offen oder hinter dem Rücken ausgetragen werden, ob Rollen klar sind. Die ehrliche Antwort zeigt die Phase.
- Führungsstil anpassen: Forming braucht Orientierung, Storming braucht Moderation, Norming braucht Bestätigung, Performing braucht Vertrauen und Rückzug.[5]
- Rückfälle einkalkulieren: Ein Team, das nach einer Veränderung wieder in die Storming-Phase rutscht, ist nicht gescheitert – es entwickelt sich auf höherem Niveau weiter.
Fazit: Orientierung ja, Schubladendenken nein
Tuckman hat uns eine nützliche Landkarte gegeben. Aber wie jede Landkarte bildet sie die Realität vereinfacht ab. Wer sie benutzt, um grob zu verstehen, wo sein Team steht, und wer daraus die richtigen Fragen ableitet, hat viel gewonnen.
Gute Führung braucht Werkzeuge. Aber sie braucht vor allem Urteilsvermögen.
Quellen
- Tuckman, B. W. (1965). Developmental sequence in small groups. Psychological Bulletin, 63(6), 384–399. https://doi.org/10.1037/h0022100
- Tuckman, B. W., & Jensen, M. A. C. (1977). Stages of small-group development revisited. Group & Organization Studies, 2(4), 419–427. https://doi.org/10.1177/105960117700200404
- Bonebright, D. A. (2010). 40 years of storming: a historical review of Tuckman's model. Human Resource Development International, 13(1), 111–120. https://doi.org/10.1080/13678861003589099
- Wheelan, S. A. (2009). Group size, group development, and group productivity. Small Group Research, 40(2), 247–262. https://doi.org/10.1177/1046496408328703
- Hersey, P., & Blanchard, K. H. (1969). Life cycle theory of leadership. Training and Development Journal, 23(5), 26–34.
Autor: Götz Friedewald
